Koučování ve firmách? Prasklá bublina. A co s ní dál?

08. 04. 2018Martin ChocholaOdborný článek

V roce 1996 bylo koučování v České republice v plenkách, osvětou se zabývalo několik málo osvícených proroků a naprostá většina manažerů moc nechápala, proč by si měla brát do firmy fotbalového či hokejového trenéra.

ÚSVIT

O deset let později jsou vidět excelentní výsledky marketingu prvních proroků. Etablovaly se profesní organizace (Institut systemického koučování, Česká asociace koučů, International Coach Federation a další...), které se snažily garantovat kvalitu a rozvíjet metodickou odbornost mnoha vzniklých koučovacích směrů. Koučování je ve firmách když už ne standardem, tak alespoň zbožným přáním. A tam, kde je poptávka, nevyhnutelně nastupuje nabídka. Na trhu řádí tisíce koučů a stovky poradenských firem, které koučování nabízí.

Vyznat se v tom bývá někdy oříšek – rozhodnutí, zda mám pro sebe či svoji firmu zájem o koučování manažerské, exekutivní, systemické, psychologické či životní atd., znamená prokousat se stohy odborných i marketingových textů. Poté můžeme narazit na skutečného profesionála s plnou kvalifikací, sedmisethodinovým postgraduálním vzděláním, certifikovaného uznávanými mezinárodními autoritami a s referencemi čítajícími tisíce odkoučovaných hodin, ale také na rychlokvašku, která šíří na základě dvoudenního kurzu „Koučem snadno a rychle“ a líbivých internetových stránek svoje jméno světem. Obojí za srovnatelnou cenu.

Slovo „koučování“ ztrácí svůj význam, rozmělňuje se. Stejně jako slovo „idiot", které bylo svého času velmi přísně definovanou kategorií mentální retardace a které se změnilo do dnešní podoby nadávky. Tuto nálepku dnes dostává každý druhý a stejně tak každý druhý poradce, lektor, školitel, konzultant, trenér, mentor či manažer je zároveň kouč.

Firmy do svých lidí mocně investují: najímají externí kouče jak pro manažery a vedoucí, tak pro výkonné specialisty. Ti prozíravější nakupují výcviky koučování a vytváří si tak vlastní interní kouče. Koučování se používá všude a na všechno. Mít v pozici top managera vlastního kouče je stejně normální jako mít v Americe vlastního psychoterapeuta. Optimisté nazývají tuto dobu boomem koučování. Já ji nazývám nafouknutou bublinou, bublinou, která už brzo praskne.

SOUMRAK

Vystřízlivění nastává s příchodem ekonomické krize v následujících letech. A to nikoliv primárně kvůli nákladové stránce – ačkoliv je pravdou, že s nástupem krize začala většina firem operativně škrtat (rozvoj lidí, IT a marketing jsou tři oblasti, kde se pravidelně začíná „cost-cuttovat", když se přestává firmě dařit, ačkoliv ze strategického pohledu se jedná o sebevražedný krok). Samotné náklady nebyly hlavní příčinou náhle vyvstalé skepse a despektu vůči koučování. Hlavní příčinou bylo, že firmy, které shodily růžové brýle hospodářské konjunktury, začaly uvažovat v racionálních pojmech ekonomiky: Pokud mám vydat náklad, co za něj dostanu? Co za něj OPRAVDU dostanu?

Prozření přišlo rychle a tvrdě. Naprostá většina prostředků vynaložených na koučování nebyla využita efektivně. Možné interpretace jsou dvojího druhu:

Prvním vysvětlením je, že najatý kouč nenaplnil zadání, nenaplnil to, k čemu se zavázal, či nenaplnil svůj osobní marketing. Se změnou pohledu firmy z „koučování jako benefit" na „koučování jako něco za něco" nutně nastává změna vztahu, přístupu vůči koučování. Je to stejné jako s finančním poradcem: Pokud vám služby finančního poradce nepřináší více, než byste byli schopni zařídit si správou svých financí sami, poradce zavrhnete a dál si „pytlíkujete drobné do slamníku“. A s každou další nabídkou každého dalšího poradce začínáte být na finanční poradenství alergičtější.

Profesionální a kvalitní koučové (stejně jako finanční poradci) jsou zde v nezáviděníhodné situaci, kdy jim někdo na trhu „rozkopal terén", takový stav se jen velmi obtížně napravuje. Jde to, ale vybudovat si důvěru tam, kde někdo jiný přede mnou s důvěrou pěkně zametl, stojí spoustu úsilí, času a osobního nasazení. Určitou útěchou pro firmy a profesionální kouče může být, že ekonomická recese uvrhla ty nejvíce neprofesionální „kouče“ do propadliště dějin.

Druhým důvodem je možnost, že najatý kouč (či supervizor výcvikových programů) sice naplnil dohodnuté výstupy, s těmi se však dále ve firmě nepracuje. Příkladů je mnoho, dva pro ilustraci:

Zaměstnanec má na půl roku svého kouče a společně dosáhnou požadovaných cílů, ovšem po ukončení spolupráce se už s danými výstupy dále nepočítá – jednou tu jsou a nikdo neověřuje, zda jsou reálně využívány, neupadávají, zda se dále rozvíjejí (slovem „nikdo" mám na mysli manažera našeho zaměstnance).

Skupina manažerů či zaměstnanců absolvuje výcvik v koučování. Na konci dostanou barevný certifikát, tím však veškerá aktivita končí. Nekonají se žádné udržující supervize, které by nutily absolventy skutečně využívat získané dovednosti a pomáhaly jim v překonávání obtížných situací.

Jednou získané a nepraktikované dovednosti velmi rychle upadají, z dlouhodobého hlediska jsou tedy přínosy koučování v obou případech skutečně využívány jen minimálně. A to navzdory tomu, že kouč či supervizor odvedli brilantní práci. Z dlouhodobého hlediska lze pohodlně říci, že náklady převyšují přínosy, a konstatovat, že „to koučování nefunguje".

Mimochodem, lví podíl na výše zmíněném druhém důvodu mají Evropské fondy. Snadné peníze, z nichž firma nekrvácí, zároveň netlačí manažery k tomu, aby využívali nakoupených služeb na maximum. Dárek, který si kupujeme z vlastní kapsy, většinou velmi pečlivě vybíráme a zvažujeme účelnost využitých prostředků. Následně ho hýčkáme, leštíme a věnujeme mu velikou péči. Slouží dlouho a dobře. Dárek od bohatého strýčka často brzy skončí ve skříni pod nánosy prachu, pokud jej případně využíváme, obvykle není na závadu, když utrží nějaký ten šrám nebo upadne, a pokud se rozbije, tolik to nebolí. Vždyť za chvíli jsou další Vánoce, další dárky.

PŮLNOC

Dnes vnímám situaci na českém trhu tak, že koučování je, při troše generalizace, „out". Móda prvního desetiletí 21. století je pryč. Trh je přesycen, většina rozhodovatelů má s koučováním vlastní zkušenost, buď negativní, a pak už o něm nechtějí ani slyšet, nebo pozitivní. Tito rozhodovatelé si drží svoje osvědčené portfolio koučů či poradenských společností, které využívají v přísně odůvodněných případech pro dosažení velmi konkrétně definovaných výstupů. Obecně vzato idea koučování se jako firemní filozofie, jeden ze základů firemní kultury či univerzální a všespásný nástroj ukázala nereálnou.

Je tedy koučování ve firmách odsouzeno k použití pouze pro exkluzivní, výjimečné případy? Stalo se nástrojem pro podnikatelskou smetánku, která neví, co s penězi? Nastane po půlnoci nové ráno? Ano i ne, podle toho, jak o koučování budeme dále přemýšlet. V následujících odstavcích vám nabídnu pohled na koučování, který umožní firmám zařadit koučovací principy, nástroje a techniky zpět do standardního repertoáru, a to vše při zachování dlouhodobé a prokazatelné efektivity. Není to ovšem pohled jednoduchý.

PŘÍSLIB NOVÉHO RÁNA

Začínající koučové a účastníci výcvikových programů jsou dříve nebo později v průběhu svých výcviků konfrontováni s otázkou smyslu koučování, s onou velejednoduchou, ovšem o to záludnější otázkou „Proč?". Počínaje mnoha vzletnými (a mnohdy nicneříkajícími) odpověďmi typu „rozvoj", „efektivita", „strategie" přes reálnější, uchopitelnější „prokazatelné dosahování domluvených cílů" se v diskusích dostáváme k tvrdému a pro mnohé velmi nepříjemnému konstatování, že koučování je vždycky nástrojem suplujícím nekompetentnost manažera.

Nehledě na to, zda si kouče pořizujeme pro sebe, svoje pracovníky či týmy, vždy se jedná o nástroj, který kompenzuje naši nekompetenci. Nejsme kompetentní řídit sami sebe, vést a rozvíjet svoje podřízené či skupiny podřízených, a proto využíváme služeb externího či interního kouče, aby práci, kterou potřebujeme odvést, výsledky, jichž potřebujeme dosáhnout, zařídili za nás či ve spolupráci s námi. Pozor, slovem nekompetentní zde opravdu nemyslím „neschopný".

Stav, kdy manažer „nakupuje" pro svého člověka externího kouče, protože ví, že to, čeho má pracovník dosáhnout, bude dosaženo levněji/rychleji/efektivněji s koučem, než kdyby na tom pracoval jen on sám s pracovníkem, je známkou vysoké profesionality. Pokud si daný manažer zároveň uvědomuje, že tento krok využití koučování je pouze operativním zásahem, jenž má aktuálně suplovat manažerovu nekompetentnost, ví, že pouhé využití nástroje koučování bude jen plivnutím do rybníka – nějaké vlnky sice vzniknou, ale za chvíli je po všem. Efekt koučování je pro firmu z dlouhodobého hlediska, když ne nulový, tak jen minimální.

Fyzika zná tento jev pod názvem zákon dynamické rovnováhy. Máme sklenici vody, která stojí nějaký čas uprostřed místnosti. Jakou má voda teplotu? Shodnou s teplotou v místnosti. Rozhodneme se vodu ohřát (třeba na čaj, kávu apod.). Vložíme sklenici do mikrovlnky, zapneme a čekáme. Investujeme v tu chvíli čas, energii a peníze, abychom ohřáli vodu, která za chvíli ve sklenici vře. Postavíme vodu na stůl, zapovídáme se, na vodu zapomeneme... Co se stane? Během krátké doby, bez jakéhokoliv našeho času, energie či peněz se teplota vody vrací do rovnovážného stavu a dostává se na úroveň teploty okolí. Pokud stále chceme svůj čaj, musíme věnovat čas, energii, peníze atd. S lidmi je to stejné. Dosaďte místo sklenice vody vaši schopnost mluvit cizím jazykem, vaši tělesnou kondici nebo třeba vaše vztahy... Investujeme vědomě mraky času, hory energie a fůry peněz, abychom získali First Certificate, vyrýsovanou muskulaturu či vnadnou blondýnu. Jakmile to máme, cítíme se úspěšní, dokonalí a hledáme si nové cíle a výzvy, kde se zlepšovat. Naše vědomá pozornost k již získanému polevuje, a pokud s tím dále nepracujeme, za pár týdnů, měsíců či let zjišťujeme, že anglická slovní zásoba vyprchala, pásek nemůžeme zapnout ani na poslední dírku a čas raději trávíme v práci, protože tam je alespoň klid.

Přitom by stačilo tak málo. Není třeba dále věnovat spoustu času, energie a peněz – úplně by stačilo spojovat příjemné s užitečným: občas se kouknout na film, na který bychom koukali stejně, v originálním znění bez titulků. Nebo si při jízdě autem pustit BBC. Ráno si deset minut zacvičit a chodit po schodech místo jízdy výtahem. V pátek vzít blondýnu na večeři a ocenit, že jí nová sukně sluší. Maličkosti. Maličkosti, které však zajistí, že zákonu dynamické rovnováhy nedáme šanci.

Oprávněná otázka zní, co jsou ony maličkosti, které v prostředí firmy, obchodní společnosti zajistí, že efekt koučování či výcviků v koučování bude dlouhodobě udržitelný, ba co víc, mírně vzrůstající?

První možnosti, která však řeší naši prekérní situaci jen částečně, je přiznat si svou manažerskou nekompetenci a zařídit, že je profesionálně a hlavně dlouhodobě kompenzována z externích zdrojů. Tato varianta určitě nebude vítaným řešením u individuálního či skupinového koučování – platit svým lidem externího kouče až do jejich ukončení působení ve firmě s sebou nese obrovské náklady, a pokud začneme snižovat frekvence sezení, efektivita půjde prudce dolů.

Na druhou stranu tato možnost může být užitečná pro absolventy výcvikových programů, interní kouče společnosti – jednodenní „udržující" supervize jednou za čtvrt roku nedovolí skupině absolventů, aby veškeré své znalosti a dovednosti úplně zahodili. Stále je však tato varianta reaktivní – reagující na úpadek daný přirozeným působením zákonu dynamické rovnováhy.

Hledáme-li možnost proaktivní – aktivně ovlivňující to, co se bude dít, vychází nám ve světle všech výše uvedených skutečností jediná cesta. Tou cestou je profesionální managering.

VÝCHOD SLUNCE

Aby bylo koučování ve firmách (organizacích, školách, rodinách atd.) funkční a využitelné, musí být postaveno na základě systému profesionálního manageringu. Jinými slovy, je naprosto v pořádku, když si manažer supluje svou nekompetentnost v určité oblasti využíváním externích či interních koučů, pokud je zároveň zachována jeho kompetentnost manažerská. Co tím mám na mysli?

Beru managering jako schopnost dosahovat výsledků prostřednictvím druhých lidí. Pokud je koučování jedním z nástrojů systému manageringu, tj. je propojeno s ostatními nástroji a je dopředu jasné, jak s výstupy koučování bude nakládáno později, koučování bude fungovat. Pokud ale koučování supluje manažerskou nekompetentnost (nekompetentnost vést a řídit lidi, nekompetentnost dosahování výsledků prostřednictvím druhých lidí), vznikne absolutní závislost na koučovi (a firma se začne celkem oprávněně ptát, proč namísto manažera nezaměstnat raději kouče), nebo z dlouhodobého pohledu nebude mít koučování požadované přínosy, neboť sled operativních zásahů obvykle nezajistí dlouhodobé, strategické cíle.

Aby koučování fungovalo, musí být postaveno na fungujícím systému manageringu. A zde je zakopaný pes, chcete-li vysvětlení, proč bublina koučování v České republice splaskla. Naprostá většina manažerů firem v ČR není plně kompetentní zajišťovat výsledky prostřednictvím lidí – kde by se to taky naučili? Žádná česká škola, střední ani vysoká, managering neučí.

Některé studijní obory sice mají ve svém názvu „management", ale mluvíte-li s čerstvými absolventy těchto oborů, budou sice vědět, co je cash-flow, budou znát Maslowovu pyramidu motivačních přístupů a spatra vyseknou definice vize, poslání a hodnot firmy, ale když je posadíte do místnosti se zaměstnancem, nebudou vědět, co říci. Lze investovat i do MBA, ovšem s plným vědomím, že tento směr preferuje (a tedy učí) řídit firmu (dosahovat výsledky) prostřednictvím řízení procesů – jejich nastavování, optimalizování a kontrolování – nikoliv přes práci s lidmi.

Jak se tedy k manageringu dostat? Prosil bych 20 dkg manageringu, kde se kupuje? Pokud ve svém okolí nemáme zkušeného a osvíceného manažera, od kterého by se dalo nasávat, nezbývá než se poohlédnout po dalším vzdělávání. I v České republice už špičky poradenských firem nabízí výcvikové programy manageringu, a to na velmi solidní, často postgraduální úrovni vzdělávání. Některé programy jsou zaměřeny na čistý managering, jiné rovnou kombinují managering a koučování.

Nenechme se však zmást slovy, názvy a marketingem. Stejně jako u koučování se pod líbivým obalem může skrývat takřka cokoliv. Existuje mnoho výcviků „manažerských dovedností“, které dodají absolventům široký repertoár měkkých dovedností (time management, komunikace, zvládání stresu, práce v týmu, prezentační dovednosti atd.), ovšem bez patřičného systému manageringu, bez skutečného „hard“ systému vedení a řízení lidí je pak absolvent zavalen horou technik, z níž vybírá intuitivně, aby se posléze, vzhledem k poměru „vynaložené úsilí/dosažené výsledky“, vrátil k původnímu způsobu chování.

Tím nechci říci, že dodávání soft skills do manažerské práce nemá smysl – má, ovšem jen tam, kde dodávané techniky mají šanci zapadnout do stávajícího základu. Podobně na tom mohou být výcviky, které se snaží v názvu zkombinovat manažerskou práci a koučování, ovšem obsahově se jedná jen o koučovací techniky upravené pro manažerskou praxi. Výsledkem bude kočkopes – začínající a nezkušení manažeři nemají vůči čemu koučovací techniky vztáhnout a využívají je v praxi nikoliv pro dosahování výsledků, ale prostě proto, že je znají. Zkušení a ostřílení manažeři budou nadávat, že jim výcvik nepřinesl nic nového.

Co tedy od manageringu chtít? Co chtít od svých manažerů, než je začneme zasypávat kurzy měkkých dovedností, než je pošleme na výcvik v koučování, než jim či jejich lidem pořídíme kouče? V následujícím výčtu uvádím soubor minimálních požadavků na manažerskou pozici, to naprosté minimum, funkční základ, od kterého se můžeme dále odrážet do sofistikovanějších forem cíleného rozvoje. Ten výčet není koncipován „bylo by pěkné, kdyby manažer...“, „asi potřebujeme, aby manažer...“ nebo „líbilo by se nám, kdyby manažer...“. Výčet je koncipován velmi tvrdě: „Manažer musí...“ – jedná se o tvrdé požadavky praxe obchodní firmy. Berte jej jako inspiraci či podnět k diskusi, jak to vy sami vlastně s manageringem máte.

NOVÝ DEN

Pokud definujeme managering jako aplikaci uceleného systému pro řízení a vedení lidí a zajištění naplnění firemních cílů prostřednictvím lidí (ne prostřednictvím vlastního výkonu), jedná se o využívání manažerského myšlení a jednání ve standardních i krizových situacích v rámci své profese, práce s jednotlivcem v rámci firemních cílů, orientace v tomto systému a prokazatelné zajišťování dosahování stanovených strategických cílů prostřednictvím svých podřízených.

Konkrétněji to znamená schopnost pracovat s lidmi v rámci zavedených standardizovaných manažerských rozhovorů (intervalové řízení, přičemž hodnotící pohovor jednou za půl roku opravdu nevnímám jako řídící nástroj manažera), a to za využití repertoáru různých typů (postupů, nástrojů, technik) manažerské práce (mezi kterými manažer volí dle situace, tématu a konkrétního pracovníka; opět zde „cukr a bič“ neberu jako repertoár).

Manažer musí kromě běžné operativy prokazatelně naplňovat i strategické, dlouhodobé cíle oddělení, týmů či jednotlivců (naopak smysl operativní práce je podložen a podmíněn strategickými cíli). Obé zajišťuje prostřednictvím jednotlivců či týmů výkonných specialistů, které takto vnímá a využívá jejich odborného potenciálu (je tedy schopen cíleně jim předávat dílčí zodpovědnosti a pravomoci).

Vůči podřízeným a v jednání s nimi vystupuje manažer z pozice sebevědomí a sebejistoty, tj. vůči zaměstnancům je reprezentantem společnosti. Je pro ně transparentní, čitelný, vysvětluje a dále pracuje se smysly cílů a úkolů. S výsledky nakládá dle předem stanovených pravidel. Zároveň se orientuje v motivačních, kontrolních a sankčních nástrojích, které má k dispozici, a umí je účinně využívat tam, kde je to potřeba (a opět: přidám/vezmu prémie je jen jedna z mnoha možností, která navíc ne vždy funguje).

Manažer umí na jednu stranu účinně dosahovat výsledků (tlak na výkon, zajištění bezpečí), na druhou stranu umí také podporovat a pomáhat svým podřízeným při plánování a zavádění firemních změn a je schopen (vlastními silami nebo za využití externích zdrojů) profesionálně rozvíjet své pracovníky po stránce odborné, dovednostní a osobnostní prostřednictvím aktivizace zdrojů a potenciálu těchto pracovníků.

Toto jsou z mého pohledu skutečně minimální požadavky na pozici profesionálního managera, jakýsi minimální standard manageringu. Pokud bude kterákoliv z uvedených kompetencí chybět, bude to ve firemní praxi dělat neplechu.

A CO DÁL?

Pokud uvažujete o koučování nebo výcviku v koučování pro sebe nebo své podřízené, zkuste si ještě jednou projet výše uvedený výčet. Zvládáte (prokazatelně!) všechny či většinu bodů v praxi realizovat? Pokud ano, vítejte do krásného a efektivního světa koučování. Pokud ne, koučování se stane jízdou na mrtvém koni s ne zcela příznivými vyhlídkami. Dobrou zprávou zůstává, že při troše hledání se už na českém trhu 20 dkg výcviku v profesionálním manageringu dá koupit.

Zboží bylo přidáno do košíku