Jak nadefinovat seniorskou pozici? Aneb není senior jako senior

26. 05. 2020Martin ChocholaOdborný článek

Na základě předchozího článku, kde jsem mimo jiné doporučoval dobré (znovu)nastavení stratifikace pracovních pozic, tj. aby byly jasně a transparentně definovány požadavky na juniory, mediory a seniory, se na mě snesla poměrně slušná smršť dotazů týkajících se zejména seniorské pozice. Pojďme v tom tedy udělat trochu jasněji. 

Junior, medior, senior

Junior, to je velmi jednoduše ten, který (zatím) nedosahuje požadovaného výkonu na dané pozici. Neumí, nezná, ale důležité je, že chce – chce na sobě makat, chce se učit a rozvíjet. Pro tuto kategorii je klíčové to, že je jasně stanovený termín, kdy se junior má stát mediorem, tedy plnohodnotným členem týmu, a k tomuto bodu s pomocí manažera a dalších specialistů prokazatelně směřuje. 

Medior je něco jako standard – plnohodnotný člen týmu, který už je naladěn na firemní kulturu, připojil se na firemní systémy a dosahuje požadovaného výkonu, nebo tento výkon dokonce přesahuje. Záleží na manažerské strategii, zda je definován stejný standard pro všechny mediory a medioři jsou tak vzájemně zastupitelní univerzálové, nebo je definován základní standard, který všichni medioři musí zvládat, a každý medior má navíc lehce odlišnou specializaci – obor (oblast, činnost…), kde je požadovaný standard výrazně vyšší než u ostatních. 

Senior je z logiky věci ještě něco více než medior. Otázka je, co by toto „něco“ mělo být. Historicky známe mnoho nefunkčních modelů, podle kterých se seniorské pozice určovaly a rozdávaly – namátkou správná stranická knížka, počet let odkroucených ve firmě, dobrý vztah s majitelem, nadstandardní výkon…  


Proč mít v týmu seniory

Pojďme se podívat na to, proč vlastně seniorské pozice vytvářet – proč by nám neměly stačit medioři. V prvé řadě pohledem zaměstnance: seniorská pozice je pro mnohé klíčovou metou kariéry. Je potřeba si uvědomit, že naprostá většina specialistů – mediorů, kteří si mají vybrat, zda budou pokračovat ve své specializaci na vyšší, seniorské úrovni, nebo půjdou cestou manageringu – s plnou zodpovědností, s nutností řídit a vést lidi, s minimalizací času věnovanému specializaci (v které jsou dobří a mají jí rádi), si raději vyberou seniorskou pozici. Jinými slovy, seniorská pozice je důležitá pro ty, kteří se chtějí dále rozvíjet, ale nechtějí být manažeři. Vysoce vážená pozice seniora s podobným, stejným nebo dokonce lepším platem a benefity je ve firmě pro zaměstnance silným motivačním prvkem. 

Z pohledu manažera je senior dar z nebes. Je to možnost, jak na všechno nebýt sám – mít možnost věci konzultovat s parťákem, který je na stejné vlně, na kterého se manažer může plně spolehnout, nemusí s ním zacházet jak s dítětem, a který v případě potřeby nebo v domluvených oblastech umí od manažera převzít zodpovědnost a zařídit vše potřebné. Vůbec nejde o to, jakou má senior stranickou knížku, jak je ve firmě dlouho nebo jaký má výkon (mimochodem, naprostá většina seniorů má výkon nižší než medioři). Jde o specifický vztah, pouto mezi manažerem a seniorem. Ne kamarádství! Je to pouto, které senior svým myšlením, projevem a fungováním musí vytvořit – pouto partnerství. 

Otázka je, co je pro partnerský vztah mezi manažerem a seniorem klíčové – díky čemu si senior vlastně seniorskou pozici zaslouží. Rozhodně se nejedná o definitivní výčet, berte následující body jako zdroj inspirace sloužící k doplňování a úpravám. 



Senior je reprezentant firmy

Vize, poslání, hodnoty, firemní kultura… V případě seniora to nejsou prázdná slova. Senior je ten, kdo je jejich pravým představitelem, lze říci, že takhle v podstatě žije. Drobné úkoly a rozhodování vždy vztahuje k vyšším cílům, způsoby naplňování pak vybírá s ohledem na hodnoty a firemní kulturu. Nestane se, že by před nějakou nepravostí vůči firmě zamhouřil oči, naopak, často přináší firemní strategický rámec a aktivně vyzývá ostatní, aby jej naplňovali. V případě firemních změn vždy stojí na straně těch, které tyto novosti aktivně podporují, a většinou má plné ruce práce s přesvědčováním ostatních, že tyto změny mají smysl. Lze mu svěřit cokoliv, protože víte, že se o to postará jako dobrý hospodář. 


Senior je stratég

Ačkoliv výkonní specialisté se zřídkakdy podílí na tvorbě strategie – to je typická doména managementu, senior je výjimkou potvrzující pravidlo. Jeho výhoda oproti manažerovi je, že se umí na oddělení podívat vysoce odborným pohledem, oproti ostatním specialistům pak fakt, že je schopen se na oddělení koukat v delších časových horizontech. Je tak záhodno, aby byl manažerem přizýván k tvorbě strategie oddělení – kde má oddělení za rok, dva, tři či pět být, jak má fungovat, jaké změny je záhodno začít připravovat, do jakých inovací či investic má smysl se pustit. V tom všem může senior manažerovi předkládat pohledy z jiného úhlu a spolupodílet se tak na tvorbě strategie. 


Senior má zodpovědnost

V duchu principu, že zodpovědnost se nepředává, ale je přebírána – jinými slovy aktivní je přebírající strana, je pravděpodobné, že senior si už mnohé zodpovědnosti od manažera převzal nebo je připraven převzít. Vlastní plná zodpovědnost za určité domluvené oblasti je implicitní součástí seniorské pozice, bez ní to fungovat nebude. Nutno k tomuto bodu podotknout, že k zodpovědnosti se nedílně vážou také kompetence, tedy je nasnadě, že tam, kde má zodpovědnost, rozhoduje senior (nikoliv tedy manažer). V těchto oblastech se často otáčí gard – místo aby manažer řídil seniora, senior (protože má zodpovědnost a kompetence) řídí manažera. A je-li firemní systém natolik rigidní, že toto neumožňuje? Jednoduché řešení – senior rozhodne, manažer formálně podepíše. 


Senior je navázaný na klíčové lidi ve firmě

Všichni ho znají, všichni ho zdraví. Většina firmy ho má rádo, nicméně i ti, kteří ho nemusí, přiznávají, že je to profík a spolupráce s ním má hlavu a patu (i když občas nemusí být příjemná). Tento statut jakési přirozené autority se však nevzešel sám od sebe, ani to není dar z nebes. Senior je ten, který si poctivě obšlapal velkou část firmy a s klíčovými lidmi navázal koalice – formální i neformální vztahy, které mu s lidmi umožňují pracovat jako s lidmi i jako s profíky na svých pozicích. O tyto vztahy neustále pečuje – ví, že pevná sociální síť v rámci firemní struktury mu umožňuje spolupracovat přesně s těmi lidmi, které potřebuje (a pak tito lidé rozhodně nebudou plýtvat svým časem a potenciálem). Orientuje se ve vnitřních procesech, zejména odběratelsko-dodavatelských – ví, kdy má řídit, kdy se má starat, a kdy má mlčet a počkat. Ano, bez sociální inteligence se senior neobejde. 


Senior spolupracuje

Díky navázanosti na celofiremní strategii, osobní zodpovědnost a provázanosti s ostatními lidmi je senior schopen přemýšlet a jednat i nad rámec oddělení, ve kterém působí. Aktivně se tak připojuje k celofiremním procesům a angažuje se v jejich optimalizaci. Neustále. Není mu jedno, co se děje na druhé straně firmy, naopak, přemýšlí, jak by svou troškou přispěl, aby vše fungovalo lépe, rychleji, příjemněji. Ostatní oddělení pro něj nejsou konkurenti, zbytečná zátěž nebo černá díra – jsou to parťáci, bez nichž to nepůjde. Ví, že firma funguje jen jako celek, a pokud má problém sousední oddělení, má problém i senior. Neodsuzuje, neposmívá se, nekritizuje – hledá, jak by mohl pomoci, a posunul firmu zase kousek dál. Je chodícím příkladem principu „jak ano, ne jak ne“. 


Senior podporuje manažera

Asi to zažili všichni – veřejné fórum typu porada nebo vystoupení managementu, kde se manažer snaží představit nové změny, cíle, rozhodnutí, a v té nejhorší chvíli se z publika ozve, že je to blbost, že to nebude fungovat a kdo si to vlastně vymyslel. Můžeme si být jisti, že onen rejpal nebyl senior, protože senior je tak trochu diplomat a ví, že na veřejných fórech musí stát za manažerem, musí ho přes svou odbornost podporovat a tak trochu někdy i bránit, a k ohlašovanému se připojovat mezi prvními. Často i těžké, složité a náročné změny získají obrysy reálnosti, pokud se senior na chvíli zamyslí a řekne, že jemu to smysl dává a že do toho jde. A když ne? Tak raději mlčí, protože ví, že každé rozhodnutí lze vzít zpátky, z každé změny lze couvnout, ale že nikdy nesmí svého manažera potopit před ostatními. 


Senior umí nesouhlasit

Předchozím odstavcem ovšem nechci říci, že senior má být vůči manažerovi (a managementu jako celku) rektální alpinista, který souhlasí a připojuje se za všech okolností. Jistě, na veřejných fórech senior vystupuje jako plná podpora manažera, zároveň však je schopen za manažerem přijít a v individuálním rozhovoru mezi čtyřma očima velmi striktně nesouhlasit a rozporovat. A pohádat se. A také nabízet alternativní varianty řešení, aby to nebyl jen boj o to, kdo má pravdu. Dělá to však výsostně v rámci individuálního rozhovoru – tak, aby manažera zejména v důležitých věcech před ostatními specialisty neshodil. Jinými slovy, senior má sílu, sebejistotu nebo chcete-li „koule“ se manažerovi postavit, ale velmi dobře volí, kdy a za jakých podmínek do tohoto módu fungování přepne.  


Senior si řídí svůj rozvoj

Seniorská pozice se mimo jiné vyznačuje vysokou schopností sebereflexe – schopností uvědomovat si v každém okamžiku co dělám, proč to dělám a že je to tak nejužitečnější pro naplnění vyšších cílů. Díky této sebereflexi je senior schopen velmi dobře pojmenovat své silné i slabé stránky, své rezervy a svůj potenciál – má na to vše zdravý náhled. A je tak díky tomu schopen plánovat a řídit si svůj další rozvoj. Manažer tak seniora nemusí – a dokonce by ani neměl – v jeho seberozvoj řídit, s trochou nadsázky lze říci, že nejlepší, co manažer může udělat v oblasti seniorova rozvoje, je, že nebude překážet. 


Senior je mentor

Předpokládáme, že než se senior stal seniorem, byl nějakou dobu mediorem, dřel a rval se s tím, že na dané pozici bude schopen podat odpovídající výkon – a evidentně to zvládl. Má tedy patřičné znalosti a dovednosti, a zároveň se coby senior neustále pohybuje na špičce své odbornosti. Kdo jiný by tedy měl zaučovat juniory? Medioři, kteří lítají od čerta k ďáblu a ve snaze o co nejlepší výkon nemají čas na nic jiného? Manažer? Jistě, ten je za juniory zodpovědný primárně, ovšem manažer často nemá dostatečnou odbornost (hloubku, úroveň detailu). Nabízí se tedy jednoduché řešení, aby senior na základě zadání manažera vedl a rozvíjel juniory tak, aby měli patřičné znalosti a dovednosti, zatímco starost o juniorovo myšlení, osobnost a projevy chování si ponechává manažer, což je jeho doména a nepotřebuje k ní hlubší odbornost. 


Senior je záchranná brzda

Čas od času se v každém oddělení přihodí nějaká jobovka – těžký případ, náročná zakázka, nespolupracující zákazník… (doplňte si dle libosti). Medioři nemají tyto situace rádi, protože od nich očekávají nadstandardní časové i energetické nasazení, a výsledek je přitom nejistý. A o výsledek jde mediorům především. Jistě můžeme pracovat s tím, že se na nich něco naučí, tedy pokud to nějak zvládnou a nezkolabují z toho. Pro supertěžké situace tu máme seniora. Lze v podstatě říci, že senior v rámci oddělení kanalizuje těžkosti, které by jiným sebraly hromadu času, energie a chuti do práce. Senior tyto těžkosti díky nadhledu, strategickému myšlení, přístupu „jak ano“ a s využitím dobrých vztahů s ostatními ve firmě zvládá, zároveň není pod enormním tlakem na výkon. Spousta seniorů si naopak v těžkostech libuje, berou je skutečně jako výzvu, jejíž překonávání je, na rozdíl od standardních situací, které jsou pro ně už rutina, baví. Kdo viděl Pulp Fiction a vybaví si postavu Winstona Wolfa, ví, o čem je řeč. Ostatním doporučuji minimálně pro inspiraci toto krátké video.

 

A výkon? 

Oprávněná manažerská otázka zní, jak seniorovi nadefinovat výkonové cíle – přeci jen je to stále výkonný specialista, od kterého je výkon očekáván. Pokud si znovu projdete deset výše zmiňovaných charakteristik seniorské pozice, uvidíte, že některé z nich prokazatelně seniorovi zaberou nějaký čas (minimálně podílení se na strategii, udržování vztahů, spolupráce napříč odděleními, mentoring, řešení problémových a komplikovaných situací). Je tedy v podstatě nereálné chtít po seniorovi stejný nebo větší výkon, jaký manažer chce po mediorech. Výkon seniora je navíc spíše v rovině kvality než kvantity (namísto deseti zákazníků zvládne tři – ale takové, které nezvládne nikdo jiný). Jeho přínos je spíše strategický než operativní (podpora spolupráce a synergie napříč odděleními, výchova juniorů, překopat a vylepšit namísto používat zastaralé řešení s rychlým, leč nevalným výsledkem). 

Plánovat proto pro seniorskou pozici nějaké konkrétní KPI může být pro manažera trochu oříšek. Žádná univerzální poučka, že by senior měl dosahovat dvou set, sta, padesáti nebo třiceti procent standardního výkonu neexistuje – ani nemůže. Někteří manažeři se tak výkonových cílů u svých seniorů zcela zřeknou, s jistotou, že senior je natolik zodpovědný, že v rámci své pozice udělá to nejlepší, co může (a on je obvykle nezklame). Jiní výkonové cíle stanovují, nicméně k jejich tvorbě seniory přizývají, chtějí od nich jejich návrh a tento akceptují. I to je možné řešení. 

Tak či tak je dobré si uvědomit, že seniorská pozice není primárně výkonová. Ten kdo má podávat standardní až nadstandardní výkon jsou medioři – na ně má manažer v tomto směru tlačit. Seniora si manažer platí za něco zcela jiného.  


Chodící bůh 

Pokud váš senior splňuje vše výše popsané, velmi doporučuji si ho chránit (a hýčkat) ne jako oko v hlavě, ale více než oko v hlavě. Pokud to vše váš senior nesplňuje, není na místě panikařit (a přemýšlet o „ponížení“) – předestřený soupis kvalit seniora je popisem skutečně optimálního, až ideálního stavu. Nebojte se každou charakteristiku dát na škálu, třeba nula (takový vůbec není) až deset (to je přesně on). A pak ještě nějakou dobu suplujte seniorův seberozvoj a posouvejte ho tak, až vám hodnoty na škále budou vyhovovat – veďte ho k tomu, aby požadovaných kvalit opravdu dosahoval. Protože mít v týmu opravdového seniora je pro manažera k nezaplacení. 



Zboží bylo přidáno do košíku

Aktuální akce Extimy